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在PMP考试中，经常会提及的管理学原理很多，典型的如下：

1. 彼得原理 彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。

彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。

2. 光环效应

提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)

光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。

和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。

名人效应是一种典型的光环效应。不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。

男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点，没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大，才使自己觉得对方身上全是优点。

在绩效考核中，晕轮效应意味着一个考核者对被考核者的某一绩效要素的评价较高，就会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较高；反之，如果对被考核者的某一绩效要素的评价较差，则会导致他对该人所有的其它绩效要素也评价较差。

实质上，晕轮效应应是一种“以偏概全”的心理弊病,评估者在员工绩效评估过程中，把员工绩效中的某方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，用员工的某个特性去推断其其他特性，造成“一好百好，一差百差”，以偏概全的评估偏误。 当被考核者是那些对考核者表现特别友好或特别不友好时，晕轮效应是最容易发生的。

3. 墨菲定律

“墨菲定律”、“帕金森定理”和“彼德原理”并称为二十世纪西方文化三大发现。“墨菲定律”是一种心理学效应，是由爱德华·墨菲（Edward A. Murphy）提出的。

主要内容：

1、任何事都没有表面看起来那么简单； 2、所有的事都会比你预计的时间长； 3、会出错的事总会出错； 4、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

墨菲定律的原句是这样的：如果有两种或两种以上的方式去做某件事情，而其中一种选择方式将导致灾难，则必定有人会做出这种选择。

墨菲定律主要内容是：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。

4. 帕金森定律

帕金森定律（Parkinson’sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。

帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：

第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。

第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在

“牛粪”上的现象。

第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。

第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。

可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取，抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。

西里尔．诺斯古德．帕金森所著的《帕金森定律》一书有个老太太寄明信片的故事。帕金森发现，人做一件事所耗费的时间差别很大：一位老太太要给侄女寄明信片，她用了1个小时找明信片，1个小时选择明信片，找侄女的地址又用了30分钟，1个多小时用来写祝词，决定去寄明信片时是否带雨伞，又用去20分钟。做完这一切．老太太劳累不堪。同样的事．一个工作特别忙的人可能花费5分钟在上班的途中就顺手做了。帕金森认为，工作会自动占满一个人所有可用的时间。如果一个人给自己安排了充裕的时间去完成一项工作，他就会放慢节奏或者增加其他项目以便用掉所有的时间。工作膨胀出来的复杂性会使工作显得很重要，在这种时间弹性很大的环境中工作并不会感到轻松。相反会因为工作的拖沓、膨胀而苦闷、劳累，从而精疲力竭。

帕金森还发现，在一个组织中，机构和人员的增加并不完全来自现实工作的需要，而是有它自身的需要，有它自身的法则。管理活动本身会制造工作，增加人手会制造出功能重叠、互相扯皮的管理体系，从而使工作目标不明确、不紧凑、进而导致工作效率低下。这是帕金森定律中最著名的阐述，概括为：

“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”

帕金森定律的意义：

1、帕金森定律是时间管理中的一个概念。 2、帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

3、帕金森定律是帕金森为揭露和嘲讽英国政治社会制度中官僚主义组织结构的弊端而提出的。

4、帕金森定律是帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析中提出的关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律。

5. 布鲁克斯定律*

布鲁克斯定律是IBM360计算机的另一个设计师布鲁克斯提出的，讲述了软件开发的一些制约因素。布鲁克斯定律说“为一个延误的IT项目增加人员，将导致更多的延误”，意思是任何软件的开发都有所谓的“关键路径”，因此任何一个软件的开发都需要一定的最少时间，靠增加人力投入不可能缩短这个最低时间。

Barry Bohem：可以将软件开发进度压缩25%，但是不能再多了

200/20/6X现象： –人数增加1倍，工期缩短20%，缺陷增加6倍

布鲁克斯定律（Brooks’Law）里面用了几个字眼“人、月”。是的，此布鲁克斯就是彼布鲁克斯，《人月神话》的作者。

投入更多的人到一项延迟的工作上，可以导致该项工作更加延迟！这句话一笔点破IT行业的项目延期情况，以及项目经理为之头疼的项目计划进度。希望更多的老板能知道此类的道理。但是为什么这句话项目经理会有不同的意见？这就是投入的是新人还是老人的问题。如果一个团队10个人，在某一个阶段10个人分组，扩建为两个团队分别做不同的模块，那么，在某优先级高的项目中，一个组5个人搞不定，临时从另外一个组凑掉2个人来做事。因为实际上是老员工做老的模块，所以会给人一种增加人手就能快速推进工作的印象。但是增加新员工，实际上对软件开发来说，是非常失败的东西，新人进团队，常见的问题如下：

1、新人需要上手学习。

2、一开始的时候，需要老手去指导他，这个阶段，老手的工作效率实际上是降低的。

3、如果没有代码规范，你要重新交给他，在此之前，他的工作输出是负面的。

4、各个模块的设计思路，空手借过来的代码，需要重读、在别人的思路上继续工作，甚至重构。

5、组内沟通成本会呈几何级数增大：四个人可能只需要开碰头会，十个人就要正儿八经的填写日报、周报——因为一个ltm的精力有限，跟控不过来。

6、项目经理分心在管理事务上：人数多了，可是现在可以让他们做的工作一下子没有这么多，项目经理得要想办法安排工作给这些人都有事做。以免出现部分人闲置部分人牢骚的现象。这样子反倒会让项目经理没有心思在真正该做的事情上。

7、如果有人没事做，就会很害怕自己被裁员，就会做一些看起来像是工作的事情。戒是做一些抵销工作进度的事情。

6. 手表定律

手表定律也称为矛盾选择定律。拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断，这就是著名的手表定律。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。

手表定律的运用是要知道： 1、制定出的目标一定要明确；

2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心；

3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”； 4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。

7. KISS法则

Keep It Simple and Short，KISS。 即让事情简单些，短一些。一个工具只做一件事情，这样才能把它做好。

8. 黄金法则

黄金法则出自基督教《圣经·新约》中的一段话：“你想人家怎样待你，你也要怎样待人。”这是一条做人的法则，又称为“为人法则”，几乎成了人类普遍遵循的处世原则。

白金法则是美国最有影响的演说人之一和最受欢迎的商业广播讲座撰稿人托尼·亚历山德拉博士与人力资源顾问、训导专家迈克尔·奥康纳博士研究的成果。白金法则的精髓就在于“别人希望你怎样对待他们，你就怎样对待他们”，从研究别人的需要出发，然后调整自己行为，运用我们的智慧和才能使别人过得轻松、舒畅。

黄金法则和白金法则启示我们，在社交中和处理人际关系时，要尊重人，待人真诚，公正待人。

每个人都有自尊心，自尊是一种由自我所引起的自爱自信、并期望受到他人或社会肯定的情感。然而，许多人都存在这样一种想法：值得我尊重的人，我才尊重；不值得我尊重的人，我没有必要尊重他。其实，尊重与某个人是否能干完全是两码事。尊重不存在值不值得的问题，我们应当尊重每一个人的人格，就像我们自己希望受到别人尊重一样。

真诚待人。

《韩非子》中说：“巧诈不如拙诚。”巧诈可能一时得逞，但时间一久，就露馅了。拙诚是指诚心地做事，诚心地待人，尽管可能在言行中表现出愚直，但时间长了，会赢得大多数人的信赖。

公正待人。

人们都希望自己是胜利者，而自己的对手是失败者。在这种观念指导下，人们的所作所为都围绕着如何击败对手、使自己获胜的准则来进行。这样做，最后的结果不管是自己胜与败，都给对方造成了伤害，同时，对方也会以相同的敌对方式来对待自己，最终导致两败俱伤。

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